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企业文化—员工关系管理的最高境界


企业文化—员工关系管理的最高境界 港口工程公司—吴厚生 最近,看到这样一则报道:一项历时3年关于员工离职情况的调查结果表明,员工离职的原因跟钱的关系并不大,反而是跟中层领导的不和成为导致他们离职的第一位原因,其中包括管理者说话技巧不好等因素。造成员工离职的第二个主要原因是他们工作做好了也没人表扬、没人关注。 笔者不由的陷入深深的思索,结合自己的人力资源管理经验,这项关于员工离职情况的调查结果非常具有普遍性和典型性,所反映出来的问题,其解决方法也绝不是简单的加强经理人员的沟通,尤其是反馈技巧的培训就解决得了的。这实际上是一个员工关系管理问题,从某种意义上讲是一个企业文化建设的问题,笔者就结合自己的实际工作体会,从企业文化建设角度谈谈笔者对员工关系管理的理解。 一、员工关系管理的几个方面和员工关系管理的最终目的 员工进入企业、成为组织的成员后,就进入员工关系管理的框架。从理论上说,企业人力资源管理主要是工作设计、人力资源的流动和员工激励三个方面。工作设计是指根据企业目标和业务特点,确定每个工作职位工作内容和所应承担的职责,彼此之间的工作联系、管理关系和方式,以及承担这些工作对员工的要求。员工流动,是指员工从进入企业到离开企业的整个过程。员工激励,指的是如何通过内外部激励手段,不断促进企业目标实现和员工个人发展之间的良性循环。内外部的激励手段,既包含报酬体系、福利体系,也包含其他满足员工心理需求的措施。 从影响员工关系管理的三个方面,我们不难得出员工关系管理的最终目的不仅仅是让员工满意,而应该是使每一位“权力人”满意的结论。这些问题或许尖锐了一点,但这样的反思会帮助我们梳理和更进一步认清员工关系管理的目的,换句话说,员工关系管理的目的是我们每一个管理者必须明确和弄清楚的问题。 二、员工成长沟通是企业管理者进行员工关系管理的重点 不论从影响企业和员工、员工与员工之间的联系的工作设计、人力资源的流动和员工激励三个方面,还是从员工关系管理的广义和狭义内容角度,我们都会发现,沟通渠道建设特别是涉及员工流动的员工成长管理,是管理者进行员工关系管理的重点。员工成长沟通可以细分为“入司前沟通、试用期间沟通、转正沟通、工作流动沟通、定期考核沟通、离职面谈、离职后沟通管理”等八个方面,从而构成一个完整的员工成长沟通管理体系,以改善和提升人力资源员工关系管理水平,为公司领导经营者管理决策提供重要参考信息。 1、入司前沟通。沟通的目的是重点对企业基本情况、企业文化、企业目标、企业经营理念、所竞聘岗位工作性质、工作职责、工作内容、加盟公司后可能遇到的工作困难等情况进行客观如实介绍,达到“以企业理念凝聚人,以事业机会吸引人、以专业化和职业化要求选拔人”之目的。沟通的时机可选择招聘选拔面试时进行。由招聘主管负责对企业拟引进的中高级管理技术人才进行企业基本情况介绍等初步沟通,对拟引进的一般职位负责完成“入司前沟通”;对拟引进的中高级管理技术人才,由人力资源部经理和主管领导完成“入司前沟通”。 2、岗前培训沟通。对员工上岗前必须掌握的基本内容进行沟通培训,以掌握企业的基本情况、提高对企业文化的理解和认同、全面了解企业管理制度、知晓企业员工的行为规范、知晓自己本职工作的岗位职责和工作考核标准、掌握本职工作的基本方法,以帮助员工比较顺利的开展工作,尽快融入企业,度过“磨合适应期”。 3、试用期间沟通。沟通的目的是帮助新员工更加快速的融入企业团队,度过“磨合适应期”,尽量给新员工创造一个合适、愉快的工作环境,即使新员工最终被试用淘汰,也应该是企业经过了努力,属于员工自身的责任。沟通的责任者是人力资源部、新员工所属直接和间接上级。人力资源部主要负责以科室管理人员进行试用期间的沟通;科室管理人员以外的新员工沟通、引导原则上由其所属上级负责。 4、转正沟通。沟通的目的是根据新员工试用期的表现,作出是否转正的决定与意见。同意转正的,应指出工作中存在的不足、今后的改进建议和希望;系不同意转正辞退或延长试用期的,应中肯的分析原因和提出今后改进建议。沟通的时机是由新员工所属直接上级对新员工转正评价时,并形成部室意见。人力资源部在审核科室员工转正时,并形成职能部门意见。 5、工作流动沟通。沟通的目的是使员工明确工作流动的原因和目的、新岗位的工作内容、责任、挑战及希望,以便员工比较顺利的融入到新岗位中去,同时以期达到员工到新岗位后更加愉快、敬业的工作之目的。沟通的时机是人力资源部在决定形成后正式通知员工本人前。流动员工原部门直接上级,在接到人力资源部的员工流动决定通知后立即进行。流动员工新到部门直接上级,在流动员工报到上岗之日,相当于新员工的入职引导和岗前培训沟通。 6、定期考核沟通。企业可以结合员工绩效管理进行。 7、离职面谈。沟通的目的要本着善待离职者原则,对于主动离职员工,通过离职面谈了解员工离职的真实原因以便公司改进管理;对于被动离职员工,通过离职面谈提供职业发展建议,不让其带着怨恨走,诚恳的希望离职员工留下联系方式,以便跟踪管理。沟通的时机:第一次得到员工离职信息时或作出辞退员工决定时;第二次是在员工离职手续办清楚准备离开公司的最后一天,一般安排在结帐前。因为此时离职员工再无任何顾忌容易讲真话。离职面谈责任人原则上由人力资源部和员工所属部门负责人共同组织。对离职原因分析每月应定期进行一次,由人力主管负责完成,报人力资源部经理和分管领导,以便改进人力资源管理工作。 三、企业文化——员工关系管理的最高境界 1、员工关系管理的起点是让员工认同企业的远景。企业所有利益相关者的利益都是通过企业共同远景的实现来达成的。因此,员工管理的起点是让员工认同企业的远景。整合各类资源,当然包括人力资源,牵引整个组织不断发展壮大,牵引成员通过组织目标的实现,实现个体的目标。企业的价值规定了人们的基本思维模式和行为模式,或者说是习以为常的东西,是一种不需要思考就能够表现出来的东西,是一旦违背了它就感到不舒服的东西。因此,可以说是企业的价值观是企业伦理基准,是企业成员对事物共同的判定标准和共同的行为准则,是组织规范的基础。有了共同价值观,对某种行为或结果,组织成员都能够站在组织的立场做出一致的评价。这种一致的价值既是组织特色,也是组织成员相互区分的思想和行为标识。所以,认同共同的企业远景和价值观,是建设和完善企业员工关系管理体系的前提和基础。 2、完善激励约束机制是员工关系管理的根本。企业有多种利益相关者,但其创立和存在的核心目标在于追求经济价值,而不是为了单纯满足员工个体利益需求。因此,企业组织的目标和其所处的竞争状况,并建立企业与员工同生存、共发展的命运共同体,是处理员工关系的根本出发点。如何完善激励约束机制,建立科学合理的薪酬制度包括晋升机制等,合理利用利益关系就成了员工关系管理的根本。 3、职能部室负责人和人力资源部门是员工关系管理的首要责任人。在企业员工关系管理系统中,职能部门部室负责人和人力资源部门处于联结企业和员工的中心环节。他们相互支持和配合,通过各种方式,一方面协调企业利益和员工需求之间的矛盾,提高组织的活力和产出效率;另一方面他们通过协调员工之间的关系,提高组织的凝聚力,从而保证企业目标的实现。因此,职能部室负责人和人力资源部门是员工关系管理的关键,是实施员工关系管理的首要责任人,他们的工作方式和效果,是企业员工关系管理水平和效果的直接体现。 综上所述,员工关系管理的问题最终是人的问题,主要是管理者的问题。所以,管理者,特别是中高层管理者的观念和行为起着至关重要的作用。在员工关系管理和企业文化建设中,管理者应是企业利益的代表者,应是群体最终的责任者,应是下属发展的培养者,应是新观念的开拓者,应是规则执行和督导者。在员工关系管理中,每一位管理者能否把握好自身的管理角色,实现自我定位、自我约束、自我实现、乃至自我超越,关系到员工关系管理的成效和水平,更关系到一个优秀的企业文化建设的成败。或许,这才是我们每一个管理者进行员工关系管理理应该深深思索的问题。
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