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企业如何增进管理智商?


有没有管理才能?有没有机会、能不能做个好主管、甚至CEO?就像智力测验一样,现在也有衡量管理能力的指标——管理智商。更棒的是,管理智商不全由天生决定,而是可以靠后天学习、努力锻炼。 发明「管理学」的彼得杜拉克、着有《从A到 A》的柯林斯以及前奇异总裁威尔许有什么共同之处? 他们都是管理专家?对。但是,你可能不知道,他们都笃信卓越的长才能够打造一级的企业,而所谓「卓越长才」,就是管理智商(executive intelligence)。 去年底以来,从北半球的《哈佛商业评论》、《华尔街日报》、《BusinessWeek》到南半球澳洲的《In Business》,都在讨论管理智商。 到底什么是管理智商?去年底着成《管理智商》这本书的心理学家兼企管顾问曼吉斯,经历八年的研究,找出优秀的管理人才共有的特质,整理出管理智商。 曼吉斯指出,管理智商跟大家很容易联想到的智力、情绪商数(EQ)不同,成功、失败的领导人主要的差别是在认知与解决问题的能力。 有高管理智商的人都有…… 拥有高管理智商、成功领导的人,通常有以下特质: 批判性的思考能力 拥有批判性思考能力的人,有特别的看问题的能力,能够正确地找出原因,很快地采取修正行动。他们能做出对的选择,在风险与利益间求取平衡。 例如雅芳的总裁锺彬娴在推出新产品前,就会咨询销售人员,而不只是从上而下发号施令。她曾问销售人员,有多少人自己使用雅芳的产品,结果寥寥无几。大家因而发现雅芳的定位太低,进而推出较高价的产品,打下更大的市场。 前奇异总裁威尔许特别提到,要有批判性的思考能力,得不断自己质问、证明、问对的问题,预期未来会有阻碍。 高执行力 威尔许在接受曼吉斯专访时也指出,曾看到很多政策失败的原因,就是计划很好,却没有彻底执行,追踪结果。 畅销书《执行力》推翻了伟大领导者只从事高层次思考的迷思,认为为了确保新政策有效推行,高阶主管要亲身涉入,甚至一起执行细节。 朗讯科技总裁拉索在AT&T任职时,就是这么做。她要求大家打破职场的阶级障碍,有任何意见都可以直接找主管谈,向上反映。如果主管没有响应,就来找她。结果她因此更了解基层员工的想法,公司也避免了错误的决定。 有高管理智商的人不会…… 曼吉斯也归纳了失败的人共有的特质: 过分迷信速度 太多CEO过分讲求速度,好像高速运作就是一种美德,快就是好,慢就是不好。在分秒必争的商业社会,尽快做成种种决策的确很重要。但有时候多花一点时间搜集信息、问对的问题,恐怕更是关键。否则一旦走错方向,加速前行只会更快跌落山崖。 百事可乐集团的零食商Frito-Lay有回把促销活动印在产品包装的背面,因为如果印在正面很丑、很干扰客户。但是结果变成,很多客户不知道他们有这个促销。 Frito-Lay因而讨论,要怎样尽快地重新包装、上架。然而CEO罗森菲德认为,不管把促销细节印在正面还是背面,消费者只要拿起这个产品都会看到。最重要的是,如何让消费者愿意从货架上选择他们的产品。这时,大家才想到还有其它的促销方法,例如登广告、在店里放广播等。罗森菲德说,这就是「要慢慢来才走得快」的道理。 要避免追求速度的迷思,可以多思考、分辨主要目标与其它考虑,质问目前的假设是否正确,弄清楚该做什么以及可能出现的后果。 过分乐观与自信 过分乐观或自信并不是指性格中的傲慢或自我膨胀,而是人们常不自觉地高估了自己了解一件事情的程度,忽略了解决问题所缺乏的关键信息。 因为这样,我们常用自己简单的认知妄断结果,也没有彻底了解到底会遇到什么问题。 偏差地相信可得的信息 人们常以为手边现成、最容易得到的信息就是最重要、最相关的消息。但事实不然。 美国私募基金德州太平洋集团的主管们,就对信息一向有「健康的质疑」。他们在看一项数据时,都会质问来源、正确性,与要解决的问题间的相关性,以及能否充分解释问题。 要避免这项偏差,最重要的关键就是不断地往下挖,最有用的见解常常藏在表相背后。 画地自限、墨守成规 当我们下楼时,常常假设每一阶的高度是一样的,所以很多人根本不低头看路。但如果最后两阶的高度不一样,就要摔得四脚朝天了。 我们不可能在爬楼梯时仔细衡量每一阶的高度,但在做事时却不能假设凡事如常,自限于原来的框架,以为以前这样都不会有问题,以后就必当如此。 因为这让人忽略了许多事情有更多不同的选择,有更好的发展。 例如,巧克力包覆的花生夹心饼干Reeses一向是食品商Hershey的明星产品。所以他们在开会时,总以为Reeses没问题,每年成长个位数,它一直就是这样。但蓝尼接掌CEO后质问,何以如此?并要大家想想还有什么办法可以让Reeses表现更好。于是大家就想出可以有不同的包装,也把它做成愈来愈热卖的长条型的营养补充棒,而重新点燃了这项成熟产品的冲劲。 要克服墨守成规、自我设限的困扰,可以尝试用各种角度思考问题,用不同的方法来界定、解释一项困难。 如何衡量、增进管理智商? 令人欣喜的是,管理智商不像IQ,大半靠天生决定,而是可以靠后天学习。 曼吉斯将这些研究进一步归纳,用三个面向衡量管理智商,大家也可以照表操课,自我锻炼。 第一个面向:工作方面 好的管理人才必须提出策略,检视前后逻辑,提供方向与新的计划,并且彻底执行。 因此,大家在面对问题时,不妨试着从中厘清哪些是比较重要、要优先处理的事。方法是,思考手中的信息与所假设的前提是否正确无误,哪些情况已得到掌握,还需要多知道些什么,如何取得重要的相关信息。 接着,从各种角度来解析问题、提出种种解决方案。集体讨论、分析各种解决方案中,分别可能遇到哪些问题、如何克服、各有何优缺点。 例如,如果你是CEO,当公司的营运长指出,基于成本考虑,必须裁员、将许多工作外包时,你该怎么办? 曼吉斯指出,好的管理人才可能就会问,外包真的比较省吗?外包商能否完全配合公司与客户的要求,达到原来的水平?讨论还有哪些方案,以及可能的结果。 第二个面向:与他人共事 这不只是关于个人的喜好与态度,还包括能否细心观察、掌握复杂的人际互动。例如,预期并管理冲突,观察主管群与下属间的互动,与上级和顾客沟通。 每个人可以多想想在日常工作所接触到、或正在合作的人与团体,各关心哪些事、有哪些动机。预期在沟通过程中一定会有冲突,可能的原因是什么?可以怎样解决?哪些是你能做、哪些是你不能做的?并尝试在各方目标中寻求平衡。 例如,你是一家强调要遵守阶级沟通伦理的公司的总经理,但是有一名员工还没与他的主管谈过,就要直接找你谈。你该怎么办? 曼吉斯建议,不妨和那名员工谈谈。他既然知道这项禁忌还越级报告,一定有非比寻常的事。如果发现实情没那么严重,再提醒那名员工这项公司规定。 第三个面向:自我剖析与调适 好的CEO也要常常自我反省与修正,倾听别人的建议与批评,认清环境的改变,并藉以修正行为。 方法是尽量鼓励别人给你建议,对此做出正面的响应与调整。承认自己的视野可能受限,认清自己的偏误,并且勇于认错、改正。但如果认为自己并没有错时,也可以适当地指出对方意见中的问题,并重申自己观点的优势。 例如,你正要争取一个主管缺,竞争对手是个很会表现、卖弄自己的人。你修改了客户调查中的某些问题,提出公司未来可以改进的方向。但是在报告之后,对手却起身质疑这些调查是无中生有,毫无参考价值。大家都转过头来看你,你该怎么反应? 有管理智商的人可能不会急于为自己辩护,并指责对方在会议上无一建树。 你不妨客气地说,也许客户回答这项问卷的比例不够高,所以你会认为这些信息不足以做可靠的参考。但这是最简单、便宜的方法,结果的确有参考性。也许我们可以找出那些不愿意填问卷的客户,并且亲自打电话请教他们的意见。 这么一来,你就很明确地指出自己的想法可能有哪些偏误,但也有优点,并且做出改正了。 凭「直觉」做决策不是坏事,关键是了解直觉后面的逻辑。 西方的管理教育大多教授理性的管理,管理决策有一套决策的逻辑,例如增加顾客终身价值,再根据充足的资料,决定企业的策略和行动方案。因此训练MBA理性的思考,无论是个案还是理论,根据管理逻辑而下结论。但笔者观察到国内的主管,尤其是企业主持人,多是靠「直觉」做决策。举例而言,有位国内企业主告诉笔者其投资哲学:「只要产业对、人对,就进行投资。」至于如何知道产业是否对、人是否对,就是感性直觉的产物。乍看之下,直觉式的决策似乎不科学,但细思之下,还是有些道理。 首先,国内数据不足或者取得数据的成本高,就算有数据也不一定正确,既然大家都无法预测未来,如何做理性的决策? 其次,就算有正确的数据,还需要幕僚人力分析数据,国内企业以成本竞争为主,普遍认为幕僚人力为「间接成本」,「间接成本」当然愈少愈好,没有幕僚分析,经理人员只好凭直觉做决策。 第三,直觉并不是不好,很多经理人员浸淫产业数十年,经验无数,直觉是无数经验累积的主导逻辑(Dominant logic),正确性说不定比学理和理性的分析还要高。 最后,市场上有淘汰机制,直觉不对的经理人一定早被淘汰,不会存活到现在,既然以前直觉做决定都对,没有道理不能沿用下去。而且,华人是比较感性的民族,自然就遵从直觉做事。 但是,决策的时空环境开始改变。虽然直觉的决策速度快,但只适合小公司的决策模式, 当公司规模开始增加,投资额日益增大,决策错误的代价太大,值得雇用幕僚收集资料分析,再做决策。 其次,在经济高度成长的时代,决策错误只是大赚小赚的差别,只要公司发展的大方向对,不必多想,自然会成功。但到了微利时代,错误的代价可能就是公司存活的选择。 第三,现在的环境多变,直觉是过去经验的累积,但过去的经验未必适用到现今的环境。择善固执的结果可能是刚愎自用。 最后,人都有好恶、偏见,感性决策法,迟早会将本身的偏见带入企业发展的方向。直觉做决策还容易发生从众的行为,当他人都追流行风时,本身也难以免俗。因此可以看到国内一窝蜂的投资行为,产品差异化低,价格竞争激烈,再加上幕僚不够,结果累死老板。 感性要有理性基础 其实直觉做决策不是坏事,关键是要了解直觉后面的逻辑,在EMBA课程的个案讨论中,学生一开始通常以直觉做决策,但经过一番剖析后,学生才恍然大悟:「我知道我的直觉为什么是对的。」直觉是不够的,要加上清晰的逻辑,才能知道直觉的限制。从逻辑分析出来的直觉才是正确的直觉,感性也要有理性基础。 聪明企业开始注意到互动的魔力,运用谈话式管理,潜入解决团体里的复杂问题。 企业现在纷纷宣称,他们的组织,是以团队为中心。因为高效能的团队,能快速、有效地解决问题,是现代组织成功的关键。 为了促进团队运作,在正式组织架构之外,企业也开始关注员工间的非正式网络。分析非正式网络后可以发现,大部份的人,会集结成由八到十个趣味相投的人组成的小团体,他们在这个团体内觉得「安全」,他们的沟通大多在这个小团体内进行。 不过,有些人会在不同的小团体间走动,参与很多活动,结识不同部门的同事。在团体中,他们可能不是最有魅力的人,但他们扮演「知识骡子」的角色,将各种想法,从组织的一个筒仓带到另一个筒仓,从而激发出新的创意。他们是最关键的人物。 善用知识骡子 美国西北大学凯洛格商学院的社会学家渥兹,称知识骡子为「中间人」(Brokers),并研究企业如何善用他们。他发现,有些律师事务所试图找出这些中间人,并用不同的方式奖励他们。因为传统上法律界的奖酬标准是客户量,而中间人的价值,在于汇集企业内的创意。渥兹认为,企业应致力寻找并雇用具有中间人特质的员工。 员工之间的互动愈多,愈能够解决现代组织的复杂问题。「互动的价值愈来愈高,」波士顿顾问集团的莫赫表示,「因为互动可以刺激创意,解决愈来愈困难的组织问题。」一九六○到七○年代流行的MBWA(Management by Walking Around,走动式管理),到今天已演进为MBTA(Management by Talking Around,谈话式管理)。 谈话的方式,也很重要。是面对面还是透过电话?是语音留言还是文字简讯?电信科技的快速发展,提供了各种新的选择,但新式沟通的效能到底如何,相关的研究仍嫌不足。 另外,沟通是同步(例如透过电话,问题马上就有答复)还是不同步(例如传送简讯然后等待答复),似乎会影响结果。研究显示,复杂的推销活动,用异步的方式比较不容易成功。 波士顿顾问集团资深副总裁伊凡斯指出,面对面的接触,有助于建立信任。一旦建立了信任,就不需要经常碰面。因为只要是自己信任的人,大多数人乐于远距沟通。他同时表示,虚拟实境技术的成熟度日益提高,例如在线游戏「第二人生」(Second Life)的玩家,透过网络就可以和全球七万多名同好互动,将促使人们重新思考各种远距合作的可能。 虽然虚拟聚会的选择增多,但在目前,做决定最有效的方法,还是大家坐下来一起讨论。最新的视讯会议设备虽能给与会人士亲临现场的感觉,但正式的会议绝不会从此消失。随着决策日渐下放、参与的人员增多,会议的数量,可能不减反增。 为了提升沟通的质量,「新组织」比过去更重视员工的工作环境及办公室空间。为了获致非凡的成果,有些公司让肩负特殊任务的员工组成「臭鼬小组」,不受组织常规规范,也不在办公室上班。例如现在大受欢迎的摩托罗拉Razr手机,就是在位于芝加哥市区的新实验室里开发出来的。这个实验室,离公司位于伊利诺伊州郊区的研发中心约有八十公里远,建筑及室内设计,都和摩托罗拉一般的办公室迥然不同。它的颜色鲜亮多彩,没有隔间的墙。 臭鼬小组的天才们,不但可以自由地交换创意,更经常和设计师、营销人员、生产经理及会计师接触。他们开发出的产品,目的不在让竞争者惊呼,而是要让竞争者的顾客惊艳。
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