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学习型企业与员工培训


学习型企业与员工培训 外轮代理公司—林莉娜 企业不外乎两种,一类是“等级权力控制型”,另一类是“非等级权力控制型”,即“学习型企业”,而目前国有企业改制的一个重要内容就是创建学习型企业。所谓学习型企业就是以共同愿景为基础,通过团队学习,引导员工不断创新,以达到自我超越,从而达到企业财富的速增,其关键词就是:团队学习,创新超越,增值超值。因而可以说员工培训在创建学习型企业方面有着不可低估的作用,团队学习就是员工的集体培训、集体提高,创新超越更是离不开向员工灌输新型的价值理念、做人理念、管理理念,增值超值也是通过培训让员工、企业得到增值。 员工是企业最大的资本,如何有效地利用他们,关系着企业的兴衰成败。随着中国加入WTO,外国的先进管理理念的传入,国有企业如果不加大培训力度,一味守着自己原有的那一锅粥,固步自封,谈何发展?我们先来看一组权威机构的数据: 95%以上外企重视管理队伍的培训,年人均受训时间为65小时; 10%以下的国企对培训工作表示重视; 88%的外资及合资企业有可持续的培训计划; 92%的民营企业尚未建立完善的培训体系; 96%的国企不愿在培训上投资; 上面的数据明确地告诉我们,中国,国有企业,在培训上不重视、不敢投入! 92%的中层管理人员认为公司并不重视培训,并且,他们自己对培训表示出极大的关注; 86%的人认为"如果不培训,能力会下降; 67%的人认为"培训是公司应当提供的; 这三个数字让我们欣喜的看到,企业的员工们已看到了培训的重要性,他们有了这方面的需要。 应该说某些国内企业为了加强自身的竞争力,已经注意到了员工培训,企业中的培训也名目繁多,但纵观企业特别是国有企业中的培训有以下特点: 1、对培训急功近利,缺少长期投资意识。 有的企业希望立竿见影,希望通过培训马上出现“吴士宏”、“比尔盖茨”之类的人物,成就像沃尔玛一样的企业。他们更多只是为了培训而培训,只是粗泛地灌输给员工某些知识,但培育学习型职工队伍的含义远不止是培育职工学习知识,更为重要的是培育职工的创新力和学习能力,培育一种新的理念。 2、投入的资本相对较少。 有的企业一听说培训咨询公司的培训导师出价那么高,就望而却步,可是,一般跨国大公司的培训费用支出占总销售额的1%~3%,最高的占到了7%,而在国内企业,培训费用最高也就2%左右,一般的能占到0.2%-0.5%就已经很不错了。 3、对培训的选择能力不清晰,没有针对员工的特点。 一些企业的管理者喜欢赶潮流,对培训内容的选择比较盲目,从表面上看,企业培训工作开展得轰轰烈烈,实则无的放失,没有针对员工的特点及服务客户的需要;有些企业的培训只追求表面形式,对证书似乎相当重视,忽视了员工的实际应用能力,就像笔者曾参加过的一个考前强化班,某些来培训的人目标很明确,就是拿到证书后可以报销,却不在意学到了什么,如何运用到工作中去。 4、培训手法较落后单一,效率与效果均跟不上时代的要求。 大多数企业培训以讲课为主,仍停留在一本书、一杯茶的阶段,没有互动,只是静态的授课,效果肯定不好;而且讲师一般讲课拿钱,不关乎听课者的反映,一方念死书,一方不知所云,就更别提效率了。 5、管理者培训外的担心。 不少企业的管理者都有这样一个困惑:不培训,人员素质跟不上,影响企业效益;培训后,增加了员工的跳槽的资本,不安心本职的工作。于是很多企业无奈地选择了这样的做法:只培训眼前必须的内容。这也许也是管理者们不主张培训的有力“理由”。 虽然管理者看到了培训对创建学习型组织的重要性,整天喊着“培训培训”,但在培训中还是存在着这么多的问题,关键一点就是他们没有真正理解学习型企业的含义,没有弄明白培训的内涵。那如何让培训能够适应并促进企业的发展呢? 首先,管理者应转变传统的培训观。要创建学习型组织,得改变企业管理者对于培训的看法,必须形成新的培训观: 1、培训是一种投资,是有价值的。传统的培训观从没把培训看成是一种投资,实则,培训亦是一种投资,是比物质资本投资更重要的投资,根据美国教育机构的统计,企业对培训投入1美元,回报达3美元。相对于企业而言,因培训而获得的企业整体生产力的提升,以及因从掌握先进理念和操作技能的咨询公司那里得到的经验,这在无形中加大了企业的竞争力,企业获得相应的价值。 2、培训是一种需要。创建学习型组织要依靠企业中的员工,而企业要很好地留住他们并让他们为自己所用,就得为他们创造一个氛围,根据马思洛需求层次,当员工物质需要得到满足后一定有精神上的需要,而企业的培训正好可以满足这方面的需求。 3、培训不是补救组织中能力最弱的那部分。有些企业觉得对员工的培训就是对“弱势群体”的补救,以“木桶原理”来看,组织的能力就像木桶内存放的水,其储水量是决定于最低的那块木板,同样组织的能力由水平最低的部分决定。所以在木桶原理的影响下,几乎所有组织都追求提高自己水平最低那部分的能力,人员培训亦如此。但应该看到,创建学习型企业是改变员工的观念,教会其学习的方法,这同样适用于能力较强的员工,而且让强者更强,并为你服务,企业何乐而不为? 第二、明确员工培训需求,制订培训计划,规划培训体系。 企业培训必须满足组织及员工两方面的要求。首先,从企业战略目标出发,根据企业的类型,今后发展的愿景,客户的需求,有选择地制订培训计划,比如服务型企业,就要提高员工的服务意识、质量,这可以借鉴麦当劳的经验,而技术型企业,高新技术的认证培训就可以参考;其次,要弄清员工的现实状况,对员工进行评价,他们的能力、知识在哪一方面比较欠缺,可以通过培训等方式来加强,培训也可以针对个性中的共性来制订培训计划;再次,还得考虑企业资源条件及人才培养的超前性及培训效果的不确定性,以及具体的执行细节和预算,不断进行沟通、修改。 第三、确定参加培训的员工及授课的讲师。 确定员工及讲师是关键的一步,只有让授课者与听课者有机融合,才能产生互动的效果。首先得根据制订好的计划选择参加培训的员工,员工不一定非得是这项学习中的弱者,可以选择一些中上水平者加入,这样一方面可以使课堂不至于太冷清,也可以让大家在互相学习中进步;选择讲师更是至关重要,所谓“为人师表”,有些讲师可以凭自身的行为、气质来带动现场的气氛,他不一定是这个行业的佼佼者,但他绝对是现场气氛的营造者。目前企业培训不关是对理论的培训,更应加强对实际技能操作的培养、理念的转变,比如一个纯服务业的企业,选择一个没有实际运作经验、只是照本宣科的教授来讲课,其结果有目共睹——偌大的教室剩不了多少人。 第四、合理安排培训的形式、时间及场所。 培训的形式要因课而异,现今多媒体技术的广泛应用,增强了培训的生动性,适当的互动游戏更可以加强员工的团队合作精神;在时间上,企业都不想让培训占用正常的业务时间,所以会选择晚上进行,对此一般来说应考虑到员工的实际情况,选择业务相对较轻松的那天,也不要选择在周五,毕竟周末晚上员工会有许多的节目安排,那样就算培训水准再高,也得不到员工的认可;而在场所上要尽量利用企业内的空间,给员工以熟悉感,如果是外部培训,也应选择一些学习氛围浓、有针对性的培训。 第五、培训与员工个人发展计划相结合。 前面所说的有的企业认为培训会加大员工跳槽的资本,所以不敢轻易加大培训力度,可是实际上员工真正流失的原因并不是源于培训,到目前为止还没有任何的调查表明员工跳槽理由是因为接受培训所致。而且情况恰恰相反,如果企业重视培训,真诚地与员工沟通,并使其感受到被重视、被认可,有着尊严,那他们就不会想离开。所以企业培训应与员工个人发展相结合,企业配合员工做好其职业生涯的规划,让员工觉得在企业中工作是有成就感的,是有发展前途的。 总而言之,创建学习型企业,培训至关重要,就像西门子公司的座右铭“企业的前途是通过对员工的培训来保障的”,但值得注意的是企业应随着时代的进步、企业的发展寻找适合企业、行而有效的培训,以配合组建学习型企业的发展。
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